Decennialang bouwden organisaties hun strategie op lineaire logica: grondstoffen inkopen, producten maken, verkopen, en winst maximaliseren. Dat model heeft voorspoed gebracht, maar ook uitputting — van natuurlijke hulpbronnen, ecosystemen en uiteindelijk ook van mensen.

De realiteit van vandaag vraagt om een andere manier van waardecreatie. Niet langer groei als einddoel, maar behoud, herstel en hergebruik als strategische uitgangspunten. Dat is geen moreel pleidooi, maar een bestuurlijke noodzaak. Want organisaties die hun afhankelijkheid van eindige stromen niet herzien, lopen structureel vast — economisch, sociaal én ecologisch.

De uitdaging voor bestuurders is dus niet om duurzaamheid “toe te voegen”, maar om de logica van kringlopen in te bedden in het hart van hun besluitvorming. Dat vergt nieuwe vormen van samenwerking, nieuwe verdienmodellen en vooral: een fundamenteel andere manier van kijken naar eigendom, waarde en succes.

Sturen in het onbekende

De circulaire omslag is geen project, maar een systeemverandering. En systeemverandering vraagt om precisie. Niet meer van hetzelfde, maar doelgericht ingrijpen in de patronen die de status quo in stand houden.

In de veranderkundige praktijk weten we: echte transities ontstaan niet uit masterplannen, maar uit kleine, bewuste interventies die de onderstroom raken. Voor bestuurders betekent dit dat de kunst van leidinggeven verschuift van plannen naar positioneren — weten waar in het systeem een impuls verschil maakt.

Precisie begint met meervoudig kijken: de bereidheid om ketens, waardestromen en afhankelijkheden te doorgronden vanuit meerdere perspectieven. Wat levert onze activiteit werkelijk op — niet alleen financieel, maar ook maatschappelijk en ecologisch? Welke prikkels houden verspilling of uitputting in stand? En waar liggen de hefboompunten waar een kleine koerswijziging grote impact kan hebben? De circulaire economie dwingt bestuurders tot dit soort vragen. Ze vraagt om het vermogen om te vertragen voordat men versnelt — om de dynamiek te begrijpen vóór men er ingrijpt.

Waarde herdefiniëren als strategische opgaven

Zolang waarde enkel wordt uitgedrukt in euro’s, blijft het moeilijk om anders te sturen. De circulaire benadering herinnert ons eraan dat waarde meervoudig is: sociaal, ecologisch, cultureel en economisch. Voor de boardroom betekent dat: een herijking van het waardedenken zelf.

Steeds meer organisaties ontdekken dat hergebruik, gedeeld eigendom en langdurige klantrelaties niet alleen ecologisch verstandig zijn, maar ook economisch aantrekkelijk. Wat vroeger als kostenpost gold — afval, stilstand, restcapaciteit — wordt nu een nieuwe bron van waarde.

Toch vraagt dit om bestuurlijke moed. Want het vereist dat organisaties hun winstmodel tijdelijk herzien om hun relevantie structureel te vergroten. In een circulaire economie wint wie het systeem slimmer maakt, niet wie het uitput. De veranderkundige les hieruit: waarde is niet iets dat we vinden, maar iets dat we vormgeven — samen met anderen. En dat betekent dat de boardroom niet langer alleen het speelveld is van aandeelhouders, maar van belanghebbenden in de breedste zin.

Samenwerking als concurrentievoordeel

De circulaire economie breekt het traditionele beeld van concurrentie open. In plaats van ieder voor zich te optimaliseren, ontstaat de noodzaak om samen ketens te vernieuwen. Materialen, data en kennis gaan circuleren, en daarmee verschuift de waardecreatie van het individu naar het netwerk.

Dit vraagt om een ander type leiderschap: niet hiërarchisch of transactioneel, maar relationeel en systemisch. Bestuurders moeten coalities bouwen over sector- en organisatiegrenzen heen, gebaseerd op vertrouwen en gedeelde richting.

Wie samenwerking beschouwt als strategisch vermogen, creëert toegang tot innovaties, grondstoffen, markten én legitimiteit. Want de transities die nu spelen — van energie tot voedsel, van zorg tot mobiliteit — zijn per definitie grensoverschrijdend.

De toekomst is aan organisaties die partners niet langer zien als schakels in een keten, maar als mede-ontwerpers van circulaire ecosystemen. Dat vraagt om nieuwe governancevormen, waarin gedeelde verantwoordelijkheid belangrijker is dan formeel eigendom.

Van voorspellen naar verbeelden

Waar lineaire strategie zich richt op plannen, richt circulair leiderschap zich op verbeelden. Het vraagt niet alleen om cijfers, maar om verbeeldingskracht: het vermogen om een toekomst te zien waarin waarde circulair stroomt en groei niet ten koste gaat van de wereld waarin we leven.

Voor bestuurders betekent dit een nieuwe vorm van strategisch denken: iteratief, onderzoekend en lerend. Niet alles hoeft meteen te kloppen — het moet vooral betekenisvol zijn. Juist in onzekere tijden is het de taak van leiders om richting te bieden zonder de illusie van controle.

De circulaire realiteit is immers niet beheersbaar, maar wel beïnvloedbaar. En precies daar ligt de essentie van leiderschap vandaag: het vermogen om verandering niet alleen te managen, maar te belichamen.

Een fundamenteel ander wereldbeeld

De circulaire economie is geen technologische innovatie of beleidsrichting, maar een fundamenteel ander wereldbeeld. Ze vraagt van leiders om afscheid te nemen van de lineaire logica van bezit, versnelling en controle — en te investeren in verbinding, vertrouwen en veerkracht.

De veranderaanpak die hierbij hoort, is niet grootser of complexer, maar preciezer. Het gaat om het herkennen van de plekken waar vernieuwing werkelijk kan ontstaan, en om het faciliteren van netwerken waarin leren en waardecreatie hand in hand gaan.

Organisaties die deze beweging omarmen, zullen ontdekken dat duurzaamheid niet langer een verplichting is, maar een bron van innovatie, reputatie en continuïteit.