Generatieve AI dringt in hoog tempo door tot innovatieprocessen. De verleiding is groot om vooral te kijken naar modellen, toepassingen en productiviteitswinst. Maar voor bestuurders ligt de interessantere vraag ergens anders: wat bepaalt eigenlijk of zo’n technologie het innovatievermogen van een organisatie daadwerkelijk versterkt?

---

Recent onderzoek naar generatieve AI in R&D wijst op een ongemakkelijke conclusie. Technologie en infrastructuur alleen zijn niet genoeg. Sterker nog: structuren die de ene medewerker helpen, kunnen voor een ander juist belemmerend werken.

---

De echte AI-vraag is een organisatievraag

Veel organisaties behandelen generatieve AI nog als een implementatievraagstuk. Welke toepassingen staan we toe? Welke tooling schaffen we aan? Hoe regelen we data, governance en beveiliging? Dat zijn legitieme vragen. Maar ze raken slechts een deel van het vraagstuk.

In het onderzoek werd onderzocht hoe organisatorische gereedheid en AI-vaardigheid samenhangen met het gebruik van generatieve AI en hoe dat gebruik vervolgens doorwerkt in R&D en innovatievermogen. De studie combineerde een kwalitatieve voorstudie met een enquête onder 291 respondenten uit organisaties in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland.

Een van de opvallendste bevindingen: culturele gereedheid hing duidelijk samen met het daadwerkelijk gebruiken van generatieve AI, terwijl structurele gereedheid op zichzelf geen significant direct effect liet zien.

---

---

---

Openheid blijkt belangrijker dan techniek alleen

Onder culturele gereedheid verstaan de onderzoekers onder meer openheid voor AI, heldere doelen, aansluiting bij organisatiewaarden en aandacht voor de behoeften van de organisatie. Juist die combinatie bleek relevant voor gebruik.

Dat is bestuurlijk interessant. Het suggereert dat innovatievermogen niet simpelweg ontstaat door middelen beschikbaar te stellen. Mensen moeten ook ruimte ervaren om een technologie te onderzoeken, ermee te experimenteren en haar betekenis voor het eigen werk te ontdekken. Daarmee verschuift de aandacht van technologie invoeren naar vermogen ontwikkelen.

Voor bestuurders betekent dat bijvoorbeeld dat de vraag “hebben we AI beschikbaar gemaakt?” minder interessant wordt dan: “hebben we een organisatie gecreëerd waarin mensen nieuwe mogelijkheden daadwerkelijk kunnen herkennen en benutten?” Dat raakt rechtstreeks aan innovatievermogen: ontwikkelingen waarnemen is niet voldoende. Een organisatie moet ze ook kunnen vertalen naar nieuwe werkwijzen, producten en oplossingen.

---

Meer structuur is niet automatisch beter

Nog prikkelender is wat het onderzoek laat zien over structurele gereedheid. Voor medewerkers met relatief weinig AI-kennis blijken duidelijke processen, technische voorzieningen en organisatorische ondersteuning behulpzaam. Ze verlagen de drempel om generatieve AI te gebruiken. Maar bij medewerkers met een hoge AI-vaardigheid draaide dat verband in het onderzoek om: meer structurele gereedheid hing daar samen met minder gebruik.

De onderzoekers opperen dat vaste structuren voor ervaren gebruikers te rigide kunnen worden en experimentatie kunnen beperken. Dat verdient aandacht in de bestuurskamer. Organisaties hebben regels nodig, zeker bij een technologie met vraagstukken rond betrouwbaarheid, data en verantwoordelijkheid. Maar beheersing kan omslaan in verstarring. De uitdaging is dus niet kiezen tussen vrijheid en controle. Het is structuur zo organiseren dat zij meegroeit met het vermogen van mensen.

---

---

---

AI creëert pas waarde wanneer werk verandert

Het onderzoek vond daarnaast een positieve samenhang tussen het gebruik van generatieve AI en R&D-activiteiten, en vervolgens tussen verbeterde R&D-activiteiten en innovatievermogen. De onderzochte toepassingen betroffen onder meer ideevorming, materiaalonderzoek, prototyping en productoptimalisatie. Daar zit een belangrijke nuance in. De technologie zelf is niet het eindpunt. Waarde ontstaat doordat werkprocessen veranderen.

Dat onderscheid is essentieel. Een organisatie kan honderden AI-licenties uitrollen zonder haar innovatievermogen wezenlijk te vergroten. Pas wanneer nieuwe technologie leidt tot andere manieren van zoeken, ontwerpen, testen, leren en besluiten, ontstaat organisatieontwikkeling.

En daarmee komt naast innovatievermogen ook transformatievermogen in beeld. Vernieuwing duurzaam benutten vraagt immers dat processen, rollen, routines en soms zelfs bestaande overtuigingen mee kunnen veranderen.

---

---

---

De samenhang wordt belangrijker dan de tool

Daar ligt voor ons de bredere betekenis van dit onderzoek. Duurzaam relevante organisaties zijn niet simpelweg organisaties die nieuwe technologie snel adopteren. Ze ontwikkelen het vermogen om veranderingen tijdig waar te nemen, ermee te experimenteren en zichzelf aan te passen wanneer de uitkomsten daarom vragen. Generatieve AI maakt die samenhang zichtbaar.

Innovatievermogen zonder transformatievermogen levert gemakkelijk pilots op die nooit echt onderdeel van de organisatie worden. Transformatie zonder voldoende waarneming en vernieuwing kan leiden tot efficiënter organiseren van wat gisteren relevant was.

Alliantiekracht speelt in dit specifieke onderzoek nauwelijks een rol en verdient daarom geen kunstmatige koppeling. Toch ligt hier voor de komende jaren wel een vraagstuk: organisaties ontwikkelen AI steeds minder volledig zelfstandig. Technologiepartners, kennisinstellingen, leveranciers en andere ecosystemen bepalen mede welke kennis en mogelijkheden toegankelijk zijn. Dat maakt het vermogen om externe kennis te combineren met eigen expertise waarschijnlijk steeds belangrijker.

---

Organiseer voor leervermogen

Het onderzoek kent duidelijke grenzen. De steekproef is relatief klein, bestrijkt verschillende sectoren binnen de DACH-regio en het feitelijke AI-gebruik was ten tijde van het onderzoek nog beperkt. Ook onderzochten de auteurs slechts enkele dimensies van organisatorische gereedheid. De uitkomsten zijn daarom geen universele blauwdruk.

Maar ze leggen wel een fundamentelere bestuurlijke vraag bloot. Wanneer AI-capaciteiten zich de komende jaren verder ontwikkelen, zal toegang tot technologie waarschijnlijk steeds minder onderscheidend zijn. Het verschil ontstaat dan eerder in het vermogen van organisaties om technologie te absorberen, er kritisch mee te experimenteren en werkwijzen voortdurend aan te passen.

Vragen voor de bestuurskamer

• Behandelen wij AI vooral als technologie-investering, of als ontwikkeling van organisatievermogen?
• Waar helpt onze governance medewerkers vooruit, en waar beperkt zij juist experiment en leren?
• Hebben verschillende groepen medewerkers eigenlijk verschillende ondersteuning nodig?
• Welke bestaande processen en overtuigingen zullen moeten veranderen wanneer AI werkelijk onderdeel wordt van ons innovatieproces?
• En belangrijker: hoe zorgen we dat experimenten vandaag bijdragen aan het aanpassingsvermogen dat we over vijf of tien jaar nodig hebben?

De interessante discussie over generatieve AI begint daarmee niet bij de vraag welk model u kiest. Ze begint bij de vraag wat voor organisatie u wilt zijn wanneer technologie opnieuw verandert. Bespreek die vraag eens binnen uw directie- of bestuursteam. Wilt u verkennen wat dit betekent voor het innovatie- en transformatievermogen van uw eigen organisatie, dan gaan we daar graag eens vrijblijvend over in gesprek.

 

Wetenschappelijke bron
Steinhauser, S. & Heid, P. (2026). Organizational Readiness, AI Literacy, and the New Frontier of R&D: How Generative AI Shapes Innovation Capacity. R&D Management.