Uw grootste innovatiebarrière is misschien wat u al weet
Waarom succes uw toekomstige vernieuwing kan belemmeren
Innovatie | Corporate
Leestijd: 5 minuten
Opinie, Onderzoek
Waarom organisaties niet alleen moeten leren en vernieuwen, maar ook afscheid moeten nemen van wat hen succesvol heeft gemaakt.
Organisaties investeren volop in kennisontwikkeling, innovatie en procesverbetering. Toch blijft fundamentele vernieuwing vaak uit. Niet omdat medewerkers onvoldoende kennis hebben of omdat nieuwe ideeën ontbreken, maar omdat bestaande overtuigingen en werkwijzen nauwelijks ter discussie staan. Juist wat een organisatie jarenlang succesvol heeft gemaakt, kan haar vermogen om te vernieuwen beperken. Voor bestuurders ontstaat daarmee een ongemakkelijke vraag: durven we ook afscheid te nemen van wat we goed kunnen?.
De verborgen keerzijde van succes
Succesvolle organisaties beschikken over een waardevolle erfenis: bewezen werkwijzen, opgebouwde expertise, efficiënte processen en gedeelde overtuigingen. Deze vormen de basis voor kwaliteit en continuïteit.
Maar naarmate organisaties succesvoller worden, krijgen bestaande werkwijzen ook meer vanzelfsprekendheid. Wat ooit een bewuste strategische keuze was, verandert geleidelijk in een ongeschreven regel. Alternatieven verdwijnen uit beeld en afwijkende inzichten worden beoordeeld vanuit de logica van het bestaande systeem.
Dat is geen gebrek aan professionaliteit. Het is een inherent risico van organisatorisch succes. Organisaties worden steeds beter in wat ze al doen, terwijl de omgeving ondertussen andere vermogens van hen verlangt.
"Wat uw organisatie succesvol heeft gemaakt, kan haar toekomstige relevantie in de weg staan."
Organisaties evalueren doorgaans wat verkeerd gaat, maar onderzoeken zelden waarom iets goed gaat. Juist succesvolle activiteiten kunnen echter leiden tot een overmatige afhankelijkheid van bestaande competenties, klanten en verdienmodellen.
Introduceer daarom een periodieke succes-audit. Onderzoek niet alleen welke activiteiten de meeste waarde creëren, maar ook welke strategische afhankelijkheden daaruit voortkomen. Welke investeringen blijven we doen omdat ze historisch succesvol zijn? Welke nieuwe mogelijkheden krijgen onvoldoende aandacht omdat ze concurreren met bestaande inkomsten?
Verdiepende tip: Laat uw managementteam één succesvolle kernactiviteit selecteren en een toekomstscenario uitwerken waarin deze binnen vijf jaar grotendeels irrelevant wordt. Welke alternatieve competenties, samenwerkingen en verdienmodellen zouden dan noodzakelijk zijn? Gebruik de uitkomsten om investeringsbeslissingen van vandaag kritisch te beoordelen.
Vernieuwing begint met het vermogen om af te leren
In de managementwetenschap wordt dit vraagstuk aangeduid als organizational unlearning: het bewuste vermogen om verouderde routines, praktijken en aannames te herkennen, ter discussie te stellen en los te laten.
Onderzoek van Jardim, Šmitiņa, Arroyo en Leite (2026) legt een interessante relatie tussen dit vermogen, innovatievermogen en managementexcellentie. Op basis van vragenlijsten onder 153 managers en professionals uit verschillende sectoren vonden de onderzoekers positieve verbanden tussen organisatorisch afleren en beide andere vermogens.
Opvallend is dat innovatievermogen een deel van de relatie tussen afleren en managementexcellentie statistisch verklaart. Afleren hangt dus niet alleen rechtstreeks samen met managementexcellentie, maar ook indirect via het vermogen om te innoveren.
Het onderzoek betreft een eenmalige meting en toont daarmee samenhang, geen oorzakelijk verband. Toch biedt het een relevant perspectief: organisaties die bestaande vanzelfsprekendheden ter discussie kunnen stellen, beschikken mogelijk over meer ruimte om te vernieuwen.
Waarom nieuwe kennis alleen onvoldoende is
Veel organisaties benaderen innovatie als een optelsom. Meer kennis, meer technologie, meer samenwerking en meer ideeën zouden uiteindelijk tot betere prestaties moeten leiden.
Maar nieuwe kennis wordt altijd geïnterpreteerd vanuit bestaande denkbeelden. Wanneer die ongewijzigd blijven, bestaat het risico dat vernieuwende inzichten worden ingepast in vertrouwde werkwijzen.
Denk aan een organisatie die kunstmatige intelligentie introduceert, maar haar besluitvorming, verantwoordelijkheden en dienstverlening ongemoeid laat. De technologie verandert, terwijl de onderliggende organisatielogica grotendeels hetzelfde blijft.
De bestuurlijke uitdaging is daarom niet uitsluitend om nieuwe mogelijkheden te ontwikkelen, maar ook om te onderzoeken welke bestaande overtuigingen het benutten daarvan verhinderen.
Afleren betekent daarbij niet dat waardevolle kennis verloren moet gaan. Het vraagt juist om onderscheidingsvermogen: welke routines blijven relevant en welke hebben hun oorspronkelijke waarde verloren?
Innovatie zonder transformatie blijft beperkt
Hier raakt organisatorisch afleren aan een fundamenteler strategisch vraagstuk. Een organisatie kan uitstekend zijn in het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, maar tegelijkertijd moeite hebben haar eigen structuur, verdienmodel of besluitvorming te veranderen.
Innovatievermogen en transformatievermogen zijn daarom nauw met elkaar verbonden. Het eerste helpt organisaties nieuwe mogelijkheden te herkennen en te ontwikkelen. Het tweede maakt het mogelijk om de organisatie daadwerkelijk aan die mogelijkheden aan te passen.
Afleren vormt een belangrijke schakel tussen beide. Wie bestaande aannames niet ter discussie stelt, loopt het risico nieuwe oplossingen te ontwikkelen binnen de beperkingen van het oude systeem.
"Echte vernieuwing vraagt niet alleen om nieuwe ideeën, maar ook om het loslaten van oude zekerheden."
Ook samenwerking vraagt om het loslaten van zekerheden
Een vergelijkbare uitdaging ontstaat wanneer organisaties intensiever samenwerken met externe partners.
Allianties brengen andere perspectieven, kennis en mogelijkheden samen. Maar samenwerking vraagt soms ook om het herzien van bestaande opvattingen over eigenaarschap, controle en besluitvorming.
Een organisatie die vasthoudt aan haar eigen werkwijzen, kan daardoor moeite hebben om de mogelijkheden van samenwerking volledig te benutten.
Dit is een strategische doortrekking van het onderzoek, geen afzonderlijk onderzochte relatie. Het onderstreept wel waarom innovatievermogen, transformatievermogen en alliantiekracht in samenhang moeten worden ontwikkeld.
Organisaties zoeken vaak samenwerking met partners die hun bestaande activiteiten versterken. Ze kiezen partijen met aanvullende expertise, toegang tot nieuwe markten of technologische mogelijkheden.
Maar de grootste strategische waarde kan juist ontstaan wanneer partners fundamenteel anders kijken naar klanten, waardecreatie en organisatieontwikkeling.
Samenwerking wordt dan niet alleen een manier om toegang te krijgen tot nieuwe kennis, maar ook een instrument om bestaande overtuigingen te doorbreken.
Verdiepende tip: Organiseer jaarlijks een strategische confrontatie met drie partijen buiten uw vertrouwde netwerk: bijvoorbeeld een innovatieve nieuwkomer, een organisatie uit een andere sector en een vertegenwoordiger van een toekomstige klantgroep.
Vraag hen niet hoe zij uw huidige strategie kunnen ondersteunen, maar welke onderdelen van uw organisatie zij vandaag fundamenteel anders zouden inrichten als zij vanaf nul mochten beginnen.
Vertaal hun inzichten vervolgens naar concrete strategische experimenten, waarbij u bereid bent bestaande processen, verantwoordelijkheden en samenwerkingsvormen ter discussie te stellen.
De organisatie van morgen durft zichzelf ter discussie te stellen
De komende jaren zullen technologische ontwikkelingen en veranderende maatschappelijke verwachtingen organisaties blijven confronteren met nieuwe keuzes.
Onze verwachting is dat duurzaam organisatiesucces steeds minder uitsluitend afhankelijk wordt van opgebouwde expertise en steeds meer van het vermogen om die expertise kritisch te blijven beoordelen.
Dat vraagt om een bestuurscultuur waarin bestaande overtuigingen bespreekbaar zijn en waarin het loslaten van achterhaalde werkwijzen niet wordt gezien als falen, maar als onderdeel van strategische ontwikkeling.
"De toekomst vraagt niet alleen wat uw organisatie kan leren, maar vooral wat zij durft los te laten."
Een ongemakkelijke vraag voor de bestuurskamer
Bestuurders kunnen dit perspectief concreet maken door drie vragen centraal te stellen:
- Welke overtuigingen en werkwijzen beschouwen wij als vanzelfsprekend, terwijl hun relevantie nauwelijks nog wordt onderzocht?
- Welke innovaties blijven binnen onze organisatie steken omdat bestaande structuren en besluitvormingsprocessen niet veranderen?
- Welke vormen van samenwerking zouden mogelijk worden wanneer wij bereid zijn een deel van onze vertrouwde autonomie los te laten?
De antwoorden kunnen aanleiding geven om niet alleen nieuwe strategische initiatieven te starten, maar ook bewust afscheid te nemen van bestaande praktijken.
Innovatie krijgt binnen organisaties vaak een eigen budget, programma en verantwoordelijke. Voor het beëindigen van verouderde activiteiten bestaat zelden een vergelijkbare structuur.
Hierdoor ontstaat een stapeling van initiatieven. Nieuwe projecten worden toegevoegd, terwijl bestaande activiteiten beslag blijven leggen op financiële middelen, managementaandacht en talent. De organisatie wordt complexer zonder noodzakelijkerwijs vernieuwender te worden.
Verdiepende tip: Koppel aan iedere strategische investeringsronde een expliciete desinvesteringsronde. Vraag niet alleen welke nieuwe initiatieven financiering verdienen, maar ook welke bestaande activiteiten, procedures of projecten worden afgebouwd om ruimte te creëren.
Maak daarbij inzichtelijk hoeveel capaciteit daadwerkelijk vrijkomt en waar deze opnieuw wordt ingezet. Beoordeel leidinggevenden mede op hun vermogen om tijdig activiteiten te beëindigen, in plaats van uitsluitend op de groei van hun verantwoordelijkheidsgebied.
Duurzame relevantie vraagt om de moed om uzelf opnieuw uit te vinden
Bespreek daarom binnen uw directie welke vanzelfsprekendheden de toekomstige ontwikkeling van uw organisatie mogelijk beperken. Wilt u onderzoeken wat dit betekent voor uw innovatievermogen, transformatievermogen en alliantiekracht? We gaan hierover graag met u in gesprek.
Wetenschappelijke bron
Jardim, G., Šmitiņa, A., Arroyo, L. & Leite, E. (2026). Organizational unlearning as an antecedent of management excellence: The mediating role of innovation capability. Journal of Entrepreneurial Researchers.
Lees ook:
Let's connect minds!
Heb je te maken met een complex vraagstuk? Kun je wel een nieuw perspectief gebruiken? Zoek je samenwerking bij het optuigen of doorontwikkelen van een nieuw initiatief? Laat het ons weten, we denken graag met je mee.
ONZE OPLOSSINGEN
Hoe ImpactMinds kan helpen
Innovatie
Om ook in de toekomst relevant te blijven en concurrentievoordeel te behouden, moet je als organisatie innoveren. Samen versterken we jouw innovatievermogen om je positie in de markt te waarborgen.
Tansformatie
In deze snel veranderende wereld moeten organisaties zich constant vernieuwen om toekomstbestendig te blijven. Succesvolle bedrijven anticiperen op morgen. Samen helpen we jouw transformatie vorm te geven.
Allianties
Samenwerking is de sleutel tot brede welvaart, unieke klantwaarde, en sterke regionale economie. Door sectoren te verbinden en kennis te delen, versnellen we transities en creëren toekomstbestendige oplossingen. Samen bereiken we meer.