AI, IoT en andere digitale technologieën bieden organisaties ongekende mogelijkheden om producten te vernieuwen, processen efficiënter te maken en nieuwe diensten te ontwikkelen. Maar wie digitale transformatie uitsluitend als een interne veranderopgave beschouwt, mist een belangrijk deel van de uitdaging. Disruptieve technologie verandert niet alleen organisaties. Ze verandert ook de verhoudingen tússen organisaties.

Nieuwe technologie verandert het speelveld

De reflex bij een technologische doorbraak is begrijpelijk: wat betekent dit voor ónze organisatie? Welke processen kunnen we automatiseren? Welke producten kunnen we verbeteren? Welke nieuwe proposities worden mogelijk?

Bij AI zien we die vragen momenteel nadrukkelijk terug. Maar dezelfde dynamiek speelt rond IoT, data-uitwisseling, digitale platformen en andere technologieën.

De fundamentelere strategische vraag is echter niet alleen wat een organisatie met een technologie kan, maar wat die technologie met haar omgeving doet.

Nieuwe technologie kan bestaande waardeketens openbreken, nieuwe spelers introduceren en afhankelijkheden creëren rond data, infrastructuur, kennis en standaarden. Daarmee verschuift digitale transformatie van een intern organisatievraagstuk naar een vraagstuk van samenwerking en positionering in een veranderend ecosysteem.

Disruptie kan concurrenten afhankelijk van elkaar maken

Dat perspectief krijgt steun uit de integratieve review van Sean Buchanan en collega’s naar business collective action: gezamenlijke actie van concurrerende ondernemingen rond een gedeeld belang.

Op basis van 99 empirische studies laten de auteurs zien dat marktontwikkelingen belangrijke aanleidingen kunnen zijn voor zulke collectieve actie. Daaronder vallen expliciet disruptieve innovatie en het ontstaan van nieuwe markten.

Dat levert een interessante paradox op. Disruptieve technologie kan de concurrentie tussen organisaties verscherpen en tegelijkertijd hun onderlinge afhankelijkheid vergroten. Individuele organisaties willen zich onderscheiden met toepassingen en proposities, terwijl zij voor de ontwikkeling van de markt afhankelijk kunnen zijn van gezamenlijke standaarden, infrastructuur, kennisontwikkeling of legitimiteit.

Digitalisering maakt samenwerking daarmee niet minder belangrijk omdat technologie organisaties zelfstandiger maakt. In bepaalde situaties kan juist het tegenovergestelde gebeuren.

AI en IoT vragen om meer dan technologieadoptie

Neem AI. De bestuurlijke uitdaging is niet alleen welke toepassingen een organisatie zelf ontwikkelt. Organisaties krijgen ook te maken met bredere vraagstukken rond bijvoorbeeld toegang tot kennis en infrastructuur, standaarden en de inrichting van nieuwe markten.

Bij IoT wordt de onderlinge afhankelijkheid misschien nog tastbaarder. De waarde van verbonden apparaten en systemen ontstaat vaak pas wanneer technologieën en organisaties met elkaar kunnen communiceren. Dat maakt interoperabiliteit en standaardisering strategisch relevant.

De review van Buchanan en collega’s beschrijft verschillende vormen van collectieve actie die bij dergelijke dynamiek passen, waaronder gezamenlijke standaardisering, onderzoek en ontwikkeling, ecosystemen en collectieve innovatie.

Daarmee ontstaat een andere kijk op digitale transformatie. Niet alleen: hoe snel kunnen wij deze technologie adopteren? Maar ook: welke voorwaarden voor succesvolle toepassing kunnen wij helemaal niet zelfstandig creëren?

Innovatievermogen en alliantiekracht raken verweven

Hier komen innovatievermogen en alliantiekracht bij elkaar.

Innovatievermogen begint bij het tijdig waarnemen van relevante technologische ontwikkelingen en veranderende behoeften. Maar signaleren dat AI, IoT of een andere technologie belangrijk wordt, is slechts het begin.

Bestuurders moeten vervolgens bepalen op welk niveau actie nodig is. Sommige kansen kan de organisatie zelfstandig benutten. Andere vragen samenwerking met leveranciers, kennisinstellingen of technologiepartners. En weer andere vraagstukken overstijgen zelfs die bilaterale samenwerking en vragen om collectieve actie met meerdere organisaties — soms inclusief directe concurrenten.

Alliantiekracht begint daarom niet bij de vraag: met wie kunnen we samenwerken? Ze begint bij een fundamentelere analyse: waar zijn we voor onze toekomstige relevantie afhankelijk van anderen?

Samenwerking lost het veranderprobleem niet automatisch op

Daarmee is samenwerking nog geen garantie voor succesvolle digitale transformatie.

Buchanan en collega’s maken zichtbaar dat collectieve actie ook een governance- en machtsvraagstuk is. Wie bepaalt de gezamenlijke agenda? Welke belangen domineren? Wie bepaalt standaarden? En welke partijen kunnen daadwerkelijk invloed uitoefenen?

De review maakt daarbij onderscheid tussen breed representatieve collectieve actie en vormen waarin de regie sterker bij een beperkte groep invloedrijke organisaties ligt. Aan beide zitten spanningen. Brede vertegenwoordiging kan verandering afremmen wanneer consensus vooral leidt tot behoud van bestaande arrangementen. Meer geconcentreerde sturing kan ingrijpendere verandering mogelijk maken, maar vergroot ook risico’s rond uitsluiting, machtsverschillen en instabiliteit.

Dat is juist bij disruptieve technologie relevant. Samenwerking kan innovatie versnellen, maar kan bestaande belangen ook beschermen tegen vernieuwing.

Digitale transformatie vraagt om drie vermogens

Daarmee wordt ook duidelijk waarom innovatievermogen, transformatievermogen en alliantiekracht niet los van elkaar kunnen worden gezien.

Innovatievermogen is nodig om technologische ontwikkelingen tijdig waar te nemen en te vertalen naar nieuwe mogelijkheden.

Alliantiekracht wordt relevant zodra de voorwaarden voor die vernieuwing niet door één organisatie alleen kunnen worden gecreëerd.

En transformatievermogen bepaalt vervolgens of de organisatie zelf fundamenteel genoeg kan veranderen om die nieuwe mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.

Juist die samenhang is cruciaal. Een organisatie kan AI uitstekend zien aankomen, maar onvoldoende toegang hebben tot het ecosysteem waarin toepassingen ontstaan. Zij kan sterke digitale partnerships aangaan, maar intern vastlopen op bestaande processen, structuren en verdienmodellen. Of zij kan razendsnel transformeren zonder voldoende te doorgronden welke standaarden en ecosystemen straks bepalend zijn.

Van digitale strategie naar ecosysteemstrategie

Voor bestuurders verschuift daarom de opgave. Digitale strategie gaat niet meer uitsluitend over technologie-investeringen en interne transformatie. Steeds vaker gaat zij ook over de positie die de organisatie wil innemen in digitale ecosystemen. Dat leidt tot andere vragen voor de bestuurskamer:

• Welke digitale ontwikkelingen kunnen ons verdienmodel of onze waardeketen fundamenteel veranderen?
• Welke mogelijkheden van AI, IoT en andere technologie kunnen wij zelfstandig realiseren — en welke niet?
• Waar zijn concurrenten tegelijkertijd potentiële partners omdat we afhankelijk zijn van gezamenlijke standaarden, infrastructuur of marktontwikkeling?
• In welke digitale ecosystemen willen we deelnemen, en hoeveel invloed hebben we daar daadwerkelijk?
• Kunnen onze interne organisatie, processen en verdienmodellen voldoende veranderen wanneer technologische samenwerking nieuwe mogelijkheden creëert?

Organisaties die over vijf of tien jaar nog relevant willen zijn, zullen daarom niet alleen sneller technologie moeten adopteren. Ze zullen moeten leren waarnemen waar technologie het speelveld verandert, samenwerken waar waarde alleen collectief kan ontstaan en zichzelf transformeren wanneer het nieuwe speelveld daarom vraagt.

Dat maakt digitale transformatie uiteindelijk minder een technologievraagstuk dan vaak wordt gedacht. Het is een strategische opgave waarin innovatievermogen, transformatievermogen en alliantiekracht elkaar versterken.

Bespreek daarom niet alleen welke digitale technologie uw organisatie nodig heeft. Bespreek ook welke relaties, ecosystemen en organisatieveranderingen nodig zijn om er werkelijk waarde mee te creëren.

Wetenschappelijke bron
Buchanan, S., Christiansen, L. H., Yue, L. Q., & Kroezen, J. (2025). Business Collective Action: An Integrative Review and Framework. Journal of Management Studies.