Veel organisaties benaderen circulariteit nog als een opgave binnen de eigen muren: andere materialen, minder afval, een duurzamer product of een nieuw businessmodel. Maar wat als juist die organisatiegrens het probleem is? Nieuw wetenschappelijk onderzoek naar circulaire business-ecosystemen laat zien dat echte circulariteit veel fundamenteler ingrijpt. Niet alleen in wat organisaties doen, maar vooral in hoe zij met anderen waarde creëren, beslissingen nemen en zich aanpassen.

De circulaire ambitie botst op de grens van de organisatie

Een product langer gebruiken, materialen terugwinnen of grondstoffen opnieuw inzetten klinkt als een operationele opgave. In werkelijkheid ontstaat al snel afhankelijkheid van anderen. Van leveranciers en klanten tot logistieke partijen, reparateurs, recyclers, technologiebedrijven, overheden en soms zelfs concurrenten.

Daar zit een bestuurlijke consequentie aan. Wie circulariteit uitsluitend als interne verduurzaming organiseert, kan lokaal optimaliseren en tegelijkertijd vastlopen op systeemniveau. Materiaalstromen, informatie, investeringen en verantwoordelijkheden houden immers niet op bij de juridische grens van één organisatie.

Bubbola, Battistella en Attanasio onderzochten daarom niet hoe één onderneming circulair wordt, maar wat een business ecosystem daadwerkelijk circulair maakt. Hun systematische literatuurreview omvat 160 wetenschappelijke publicaties. De centrale conclusie is conceptueel belangrijk: circulariteit is in zo'n ecosysteem niet simpelweg een extra duurzaamheidsdoel. Het verandert de manier waarop het systeem wordt gestructureerd, gecoördineerd en aangepast.

Van ketens beheersen naar afhankelijkheden organiseren

Dat verschil is belangrijk voor bestuurders. Traditionele managementlogica vertrekt vaak vanuit beheersing: doelen formuleren, verantwoordelijkheden beleggen en prestaties sturen. In een circulair ecosysteem is die mogelijkheid beperkt. Geen enkele partij beschikt zelfstandig over alle grondstoffen, data, technologie, infrastructuur en bevoegdheden die nodig zijn.

Het onderzoek laat zien dat daardoor bestaande rollen veranderen. Orkestratie is bijvoorbeeld niet alleen het coördineren van partners. De benodigde rol verschuift gedurende de ontwikkeling van het ecosysteem: van richting en legitimiteit creëren naar partijen verbinden en uiteindelijk naar het faciliteren van samenwerking, middelen, conflicten en aanpassing.

Alliantiekracht krijgt daarmee een diepere betekenis. Samenwerken is niet het sluiten van zoveel mogelijk partnerships. Het gaat om het organiseren van onderlinge afhankelijkheid: gedeelde belangen vinden, middelen en informatie beschikbaar maken, vertrouwen ontwikkelen én afspraken maken over risico's en opbrengsten.

Vernieuwing ontstaat tussen organisaties

Ook innovatievermogen verandert van karakter. In een lineair model kan innovatie grotendeels binnen één onderneming plaatsvinden. Circulaire waarde ontstaat juist door combinaties: nieuwe materiaalstromen, retourlogistiek, datadeling, reparatie, hergebruik en andere verdienmodellen moeten op elkaar aansluiten.

De onderzoekers wijzen daarbij op experimenteren, kennisdeling, feedback en voortdurend leren. Experimentatie verschuift van een activiteit van afzonderlijke organisaties naar een manier waarop het ecosysteem gezamenlijk nieuwe circulaire oplossingen kan ontwikkelen en verfijnen.

Voor bestuurders verschuift daarmee een relevante vraag. Niet alleen: hoe innovatief zijn wij? Maar ook: hoe goed zijn wij in staat om met anderen te ontdekken wat nog niet vaststaat?

Circulariteit vraagt om transformatievermogen

Daarmee komen we bij een fundamenteler punt. Circulariteit betekent niet alleen bestaande processen efficiënter maken. Rollen, governance, businessmodellen en de verdeling van waarde kunnen veranderen. Partijen die in een lineair systeem aan de rand staan — bijvoorbeeld reparateurs, afvalverwerkers of logistieke en digitale dienstverleners — kunnen ineens cruciaal worden voor waardecreatie.

Dat vraagt transformatievermogen: het vermogen om niet alleen processen, maar ook de eigen positie in een veranderend systeem opnieuw te bezien. Juist hier raken innovatievermogen, transformatievermogen en alliantiekracht elkaar. Zonder innovatie ontstaat onvoldoende vernieuwing. Zonder transformatie blijven nieuwe oplossingen gevangen in oude structuren. En zonder sterke allianties ontbreken de verbindingen waarmee circulaire waarde daadwerkelijk over organisatiegrenzen heen kan ontstaan.

Stabiliteit én aanpassingsvermogen

Een interessante spanning uit het onderzoek is dat circulaire ecosystemen tegelijkertijd houvast en flexibiliteit nodig hebben. Partijen hebben gedeelde uitgangspunten, vertrouwen en spelregels nodig, terwijl ruimte nodig blijft voor experimenteren, leren en autonome aanpassing.

Dat maakt besturing ingewikkelder dan centrale controle. Te weinig samenhang leidt tot versnippering; te veel beheersing kan het aanpassingsvermogen beperken.

Dat inzicht reikt verder dan circulariteit. Organisaties opereren steeds vaker in vraagstukken waarbij technologie, regelgeving, grondstoffen, maatschappelijke verwachtingen en ketenafhankelijkheden tegelijkertijd veranderen. Relevantie wordt dan minder een eigenschap van één organisatie en meer het resultaat van haar vermogen om mee te bewegen in een netwerk van afhankelijkheden.

De bestuursagenda verschuift

Voor organisaties die over vijf of tien jaar relevant willen blijven, wordt daarom een andere strategische vraag belangrijk: beschikken wij niet alleen over een goede strategie, maar over voldoende vermogen om ons systeem van waardecreatie te vernieuwen?

Daarbij past wetenschappelijke terughoudendheid. De auteurs presenteren een conceptueel raamwerk op basis van bestaande literatuur; de relaties tussen mechanismen, actoren en uitkomsten zijn niet empirisch getoetst. Bovendien kan de precieze werking verschillen per sector, regio en mate van circulariteit. Dat maakt het raamwerk geen recept, maar wel een bruikbare lens voor de bestuurskamer.

Vragen die daarbij op tafel horen:

• Welke waarde proberen wij nog zelfstandig te creëren terwijl samenwerking noodzakelijk is?
• Welke partijen worden belangrijk als ons businessmodel werkelijk circulair wordt?
• Waar verhinderen bestaande structuren, KPI's of verdienmodellen de gewenste verandering?
• En zijn onze samenwerkingsverbanden ingericht om gezamenlijk te leren en zich aan te passen — of vooral om bestaande activiteiten efficiënter uit te voeren?

Circulariteit maakt daarmee een bredere bestuurlijke opgave zichtbaar. Duurzaam organisatiesucces draait niet alleen om het optimaliseren van wat vandaag werkt. Het vraagt het vermogen ontwikkelingen waar te nemen, gezamenlijk te vernieuwen, fundamenteel te veranderen en waarde te creëren met partijen die je niet volledig kunt aansturen.

Dat gesprek begint niet bij een circulair project, maar bij de vraag welk organiserend vermogen daarvoor nodig is. Breng die vraag eens in uw volgende directie- of strategiesessie.

Wetenschappelijke bron
Bubbola, I., Battistella, C. & Attanasio, G. (2026). What Makes A Business Ecosystem Circular? A Multilevel Review. Business Strategy and the Environment.