Samenwerken in ecosystemen is aantrekkelijk. Organisaties krijgen toegang tot kennis, technologie, markten en partners die zij zelfstandig moeilijk kunnen ontwikkelen. Maar juist daarin schuilt een strategische paradox: hoe waardevoller een ecosysteem wordt, hoe groter ook de afhankelijkheid ervan kan worden. Voor bestuurders ligt daar een ongemakkelijke vraag. Hoe benut je de kracht van samenwerking zonder je eigen bewegingsvrijheid te verliezen?

Samenwerking creëert waarde én afhankelijkheid

De klassieke organisatie met duidelijke grenzen maakt steeds vaker plaats voor netwerken waarin waarde gezamenlijk ontstaat. Technologiepartners, platforms, leveranciers, investeerders en gespecialiseerde ondernemingen worden onderdeel van één waardesysteem.

Dat vergroot het innovatiepotentieel, maar verandert ook de machtsverhoudingen. Wie afhankelijk is van toegang tot technologie, klanten, infrastructuur of kapitaal van één dominante partij, kan strategisch steeds minder vrij worden.

Dat spanningsveld staat centraal in een onderzoek naar jonge technologiebedrijven binnen innovatie-ecosystemen. De auteurs onderzochten ondernemingen die investeringen ontvingen van grote platformspelers en analyseren hoe technologische allianties met concurrenten van zo’n ecosysteeminvesteerder samenhangen met het bereiken van een beursgang of overname. Hun uiteindelijke analyse omvat 4.903 longitudinale observaties van 649 ventures.

De verrassende waarde van alternatieven

Een belangrijke uitkomst is dat technologische allianties met kernconcurrenten van de ecosysteeminvesteerder positief samenhangen met de onderzochte prestatiemaatstaf. De onderzoekers interpreteren zulke relaties vanuit de resource dependence theory als een vorm van ‘social defence’: alternatieve relaties kunnen toegang geven tot andere middelen en daarmee eenzijdige afhankelijkheid verminderen.

Dat is bestuurlijk relevant. Alliantiekracht gaat dan niet simpelweg over het hebben van veel partners. Het gaat om het bewust vormgeven van een netwerk dat zowel waardecreatie als strategische handelingsruimte ondersteunt.

De interessante vraag voor een bestuur is daarom niet alleen: met wie kunnen we méér bereiken? Minstens zo belangrijk is: van wie worden we hierdoor afhankelijk, en welke opties houden we daarnaast open?

Niet iedere afhankelijkheid is hetzelfde

Hier wordt het onderzoek nog interessanter. De waarde van alternatieve allianties blijkt samen te hangen met de technologische relatie tussen venture en ecosysteeminvesteerder.

Bij sterke technologische complementariteit — wanneer technologieën elkaar aanvullen en juist in combinatie waarde creëren — wordt de positieve relatie tussen allianties met concurrenten en ventureprestaties zwakker. Een mogelijke verklaring is dat complementariteit wederzijdse afhankelijkheid creëert. Beide partijen hebben elkaar meer nodig, waardoor de machtsbalans minder eenzijdig kan zijn. Tegelijk kan sterke co-specialisatie het duurder en moeilijker maken om technologie met andere ecosystemen te verbinden.

Voor technologische gelijkenis vonden de onderzoekers niet het vooraf verwachte versterkende moderatie-effect. Dat is een belangrijke nuance: aantrekkelijke theoretische redeneringen over afhankelijkheid en macht blijken niet automatisch empirisch stand te houden.

Van alliantiekracht naar innovatie- en transformatievermogen

Daar raakt het onderzoek aan een bredere bestuurlijke opgave. Een organisatie die relevante ontwikkelingen tijdig waarneemt maar vervolgens vastzit aan één technologisch pad, beschikt slechts over beperkt innovatievermogen. En een organisatie die ziet dat fundamentele aanpassing noodzakelijk is, maar door haar relaties nauwelijks alternatieven heeft, mist transformatievermogen.

Juist daarom verdienen innovatievermogen, transformatievermogen en alliantiekracht aandacht in samenhang.

Allianties kunnen nieuwe kennis en mogelijkheden ontsluiten en daarmee innovatie voeden. Ze kunnen ook opties creëren wanneer een organisatie van koers wil veranderen. Maar dezelfde relaties kunnen omslaan in beperkingen wanneer technologie, investeringen of markttoegang zo sterk rond één ecosysteem zijn georganiseerd dat andere richtingen praktisch onbereikbaar worden.

Alliantiekracht is daarmee niet de derde pijler naast innovatie en transformatie. Zij kan mede bepalen hoeveel ruimte beide andere vermogens daadwerkelijk krijgen.

De bestuurskamer moet naar opties kijken

Dat vraagt om een andere blik op partnerships. Besturen kijken begrijpelijkerwijs naar de directe waarde van een samenwerking: omzet, kennis, schaal, toegang of efficiency. Minder zichtbaar is de invloed ervan op toekomstige keuzeruimte.

Welke technologieën worden moeilijk vervangbaar? Welke competenties bouwen we zelf niet meer op? Welke markttoegang loopt via één partij? En welke alternatieve relaties verdwijnen ongemerkt doordat we steeds verder integreren?

Dat zijn geen argumenten tegen hechte samenwerking. Sterke complementariteit kan juist grote gezamenlijke waarde creëren. Het punt is dat de kwaliteit van een alliantie niet uitsluitend kan worden beoordeeld op de waarde die zij vandaag oplevert. Ook de strategische opties die zij morgen opent of afsluit verdienen aandacht.

Over vijf jaar telt niet alleen wat u kunt, maar ook wat u nog kúnt kiezen

De onderzoekers bestudeerden ventures rond veertien Amerikaanse digitale innovatieplatforms en gebruikten patentdata om technologische interdependentie vast te stellen. De auteurs wijzen daarom zelf op beperkingen in de generaliseerbaarheid, mogelijke selectiebias door het gebruik van ondernemingen met patenten en het ontbreken van reacties van ecosysteeminvesteerders en bredere multilaterale relaties.

De bevindingen zijn dus geen universeel recept voor iedere organisatie of sector. Ze bieden wel een scherpe lens: duurzaam organisatiesucces vraagt niet alleen om toegang tot waardevolle ecosystemen, maar ook om het vermogen de eigen positie daarin bewust te blijven ontwikkelen.

Voor organisaties die over vijf of tien jaar nog relevant willen zijn, wordt daarom een strategische vraag steeds belangrijker: bouwen onze huidige relaties alleen concurrentiekracht op, of ook toekomstig handelingsvermogen?

Vragen voor de bestuurskamer

Breng bij de volgende strategische dialoog niet alleen de belangrijkste partners, maar ook de belangrijkste afhankelijkheden in kaart.

• Waar is afhankelijkheid wederzijds en waar vooral eenzijdig?
• Welke relatie vergroot uw innovatievermogen, maar beperkt tegelijkertijd alternatieve routes?
• Welke kennis of technologie is zo sterk verweven geraakt dat transformatie moeilijker wordt?
• En beschikt uw organisatie over voldoende alternatieve relaties om van richting te veranderen wanneer omstandigheden daarom vragen?

Het gesprek over ecosystemen hoort daarmee niet alleen over samenwerking te gaan. Het hoort te gaan over waarde én vrijheid, verbinding én veranderbaarheid. Bespreek die spanning eens expliciet in uw directie of raad van bestuur. Wilt u vervolgens verkennen wat dit betekent voor het innovatievermogen, transformatievermogen en de alliantiekracht van uw eigen organisatie, dan gaan wij daar graag verder over in gesprek.

Wetenschappelijke bron
Chen, X., Yang, Y. & Wei, J. (2025). How do New Ventures Thrive in Ecosystem Venturing: The Impacts of Alliance Strategy and Technology Interdependence. Journal of Management Studies.